Transformar las áreas, colaboradores y líderes en una sola entidad. Desde RRHH se buscaba crear un modelo de gestión de desempeño para así generar alineamiento y una cultura de meritocracia.

Creada como una empresa familiar a mediados de los sesenta y denominada con su nombre actual desde 1975, MONTANA se ha consolidado como un referente en el aprovisionamiento de insumos y soluciones productivas para la industria agrícola y de nutrición y salud animal. Actualmente, cuenta con siete unidades de negocio y, además del Perú, opera en Chile y Ecuador convirtiéndola en una empresa con presencia regional.

Con miras hacia una sostenibilidad en el largo plazo, MONTANA comprendió que el éxito de la empresa en el mercado debía ir de la mano con un equipo de profesionales y líderes con una visión y objetivos comunes.

Por eso, cuando Jany Farje llegó como Gerenta de Capital Humano, en 2017, recibió el encargo de crear una estructura corporativa en la organización. Este cambio, en una empresa con más de 400 colaboradores, no solo significaba una transformación dentro de las áreas, sino que implicaba también la incorporación de un nuevo mindset.

Apoyándose de las herramientas de Mandü en Clima & Engagement y Performance, el equipo liderado por Jany ha modernizado la estructura de la empresa a tal punto que hoy, como ella misma dice, «ha cambiado 180°».

Cómo crear espacios de conversación entre el colaborador y el líder

Uno de los primeros aspectos que Jany comprendió que debía resolver en este proceso de modernización era reformular el modelo de desempeño, el cual no contaba con la trazabilidad esperada sobre las evaluaciones ni fomentaba necesariamente los espacios de conversación entre el líder y el colaborador.

“Queríamos que la gente tuviera claro qué se esperaba de ella. Y por más que no fueran prácticas usuales, en la organización necesitábamos que se den las conversaciones colaborador-jefe para recibir feedback, alinear expectativas, reconocerse y felicitarse por el buen trabajo. Para nosotros era algo importantísimo que esto se vuelva parte de nuestra cultura”, menciona Jany Farje.

1. Reto

La necesidad de una herramienta ágil

El primer reto que enfrentaban es que no contaban con una herramienta que les ofreciera trazabilidad sobre las evaluaciones. Desde la compañía se hablaba de traer un único sistema para toda la organización, un ERP. “Por mi lado, no quería algo tan pesado al momento de la implementación, que al momento de usarlo te encuentres totalmente desgastado” , resalta Jany.

El área requería de una herramienta ágil y de fácil acceso que le pueda dar visibilidad general y también específica sobre los procesos de evaluación a cada líder. Con el ingreso de Claudia Ramos, Coordinadora de Talento y Cultura, en el 2018, se introdujo la plataforma de Mandü a la mesa.

Tras un acompañamiento continuo por parte de Mandü, el área de Capital Humano pudo personalizar el modelo de desempeño de acuerdo a sus necesidades. Esta primera medición estaba destinada a todo el personal administrativo. Pero pronto se toparon con otro obstáculo…

La resistencia al cambio

“Había un miedo natural por ver lo positivo de este cambio. Se tendía a pensar que era una herramienta para castigar o para sacarlos cuando el objetivo era crear estos espacios de conversación acompañado de la trazabilidad y objetividad necesaria. Desde nuestro lado pasaba por vender a los colaboradores los beneficios de la herramienta“, menciona Jany Farje.

Mediante campañas de sensibilización y uso de la herramienta, de las cuales Mandü fue parte, MONTANA cerró en 2019 la primera evaluación de desempeño con los siguientes resultados: del 73% de colaboradores a los cuales se les asignaron objetivos, 71% lograron culminarlos.

En el segundo año, 2020, no solo se amplió la medición al personal de planta y se mejoró el tiempo de respuesta de cuatro meses a tan solo un mes y unos días, sino que, ya instalados los espacios de conversación entre el colaborador y el líder, en esta segunda evaluación más de la mitad de los colaboradores evaluados mejoraron su desempeño.

2. Solución

Modelando al líder del presente y futuro

Sobre esa nueva base de gestión del desempeño, MONTANA pudo dar ese siguiente paso en el camino de corporativizar la organización: trabajar en los líderes de la compañía. Si bien las evaluaciones de Performance le ofrecían una data objetiva de cómo trabajaban sus colaboradores, comprendieron también que era importante recoger cómo se sentían ellos con respecto a sus líderes y viceversa.

«Teniendo los líderes correctos todo iba a decantar: se elevaría la valla dentro de los equipos, se profesionalizarían cada vez más, asumirían nuevos retos. MONTANA tiene más de cincuenta años en el mercado y
debíamos pensar qué vamos a hacer para los próximos cincuenta. Con los líderes adecuados podíamos darle la sostenibilidad que esperábamos», destaca Farje.

Luego de reclutar a nuevos líderes en la estructura de la empresa, era turno de conocer los efectos de estos cambios en la organización. Apoyándose de la herramienta de Clima de Mandü e incorporando los valores de ese modelo de líder ideal al cual apuntaban, los resultados de la primera encuesta general mostraron que el 85% de los evaluados consideraba que la organización contaba con un liderazgo favorable.

“Hoy te puedo decir que sabemos el estilo de liderazgo que queremos. Primero, que tenga visión estratégica, que le guste jugar en equipo; que sea una persona empática, con llegada; exigente, que quiera a MONTANA como si fuera suya. Se nota a la gente que no está comprometida, pero los que llegan a gratificarse con la empresa en la que están, a quererla, a sentirla como suya, hacen la diferencia”.

Jany Farje, gerenta de Capital Humano

3. Resultado

Oportunidades de mejora: Alineando expectativas

Pero además de darle una lectura sobre sus fortalezas, la herramienta de Mandü también dio visibilidad a MONTANA sobre las oportunidades de mejora que debían trabajar. La más importante de aquella evaluación fue la referente al desarrollo de los cargos medios e iniciales.

Desde Capital Humano, este 2021 se vienen programando focus groups con estos grupos de colaboradores para resolver el tema de las expectativas y que puedan alinearse con la visión y objetivos de la compañía. Claudia Ramos considera que el éxito en esta etapa pasará por definir de manera clara el concepto de desarrollo.