Existe un mito instalado en muchas organizaciones: el área de Recursos Humanos está ahí para gestionar planillas, organizar el día de la madre y entregar informes. Nada más. El primer episodio de HR en voz alta, el podcast de Mandü, parte justamente de ese mito para desmantelarlo desde la experiencia concreta.
Gustavo Miranda, Project Manager en Mandü, conversa con Fiorela Lozano, psicóloga con 15 años en gestión humana y actualmente Superintendente de Desarrollo en Consorcio Minero Horizonte. La conversación arranca con un caso real: una empresa de construcción con más de 800 colaboradores donde el jefe de RRHH lleva tres años invisible en las decisiones estratégicas, hasta que una fuga de supervisores clave lo obliga a actuar. El problema no era el sueldo. Era la falta de desarrollo, de escucha y de oportunidades reales.
El camino de cuatro pasos que propone Fiorela
El primer paso, y el más básico, es conocer el negocio de verdad. No como ejercicio protocolar, sino con la intención de anticipar necesidades, hablar el mismo lenguaje que las áreas operativas y convertirse en el aliado al que recurren cuando hay un problema real.
El segundo paso es traducir el trabajo de RRHH a números. La rotación tiene un costo. Perder un técnico o un operador tiene un costo. Cuando el área de gestión humana llega a las reuniones con esa data, la conversación cambia: deja de ser «yo creo que» y se convierte en «esto te está costando y esto puedes evitar perder». No hace falta un área de People Analytics para empezar: la planilla misma ya tiene datos. El punto de partida es construir los indicadores desde cero si es necesario.
El tercer paso es construir alianzas con los líderes. RRHH no puede mover solo el elefante. Necesita promotores internos que respalden las iniciativas en las mesas donde se toman las decisiones. Y frente a los líderes resistentes, la estrategia no es el desgaste frontal, sino concentrarse en quienes sí impulsan el cambio: cuando vean resultados en otras áreas, tocarán la puerta solos.
El cuarto paso, que atraviesa todos los anteriores, es salir de la oficina. Ir a la operación, hablar con la gente, observar el día a día. Las mejores decisiones no se toman en la sala de directorio: se informan desde la cancha.
Cultura: la variable que lo sostiene todo
La conversación cierra con un punto que Fiorela repite de distintas formas: la cultura no es un proyecto de seis meses. Es la coherencia entre lo que la empresa dice que valora y lo que realmente hace. Y si las iniciativas de RRHH no están alineadas a esa cultura ni a la estrategia del negocio, el área seguirá siendo percibida como el departamento de eventos.
La referencia a la pandemia es elocuente: ese momento reveló qué empresas tenían una cultura genuinamente centrada en las personas y cuáles solo lo decían. La diferencia no estaba en los valores enmarcados en la pared, sino en las decisiones difíciles.
¿Qué competencias necesita RRHH hoy (y mañana)?
Fiorela identifica tres perfiles que el profesional de gestión humana necesita desarrollar: visión de negocio con capacidad analítica, gestión del cambio (especialmente en el contexto de IA y transformación digital), y rol de embajador de cultura. No son roles separados. Son la descripción de lo que significa ser un socio estratégico real.
