Hay una promesa implícita detrás de cada implementación de software de RRHH: que a partir de ahora todo será más fácil, más ordenado, más estratégico. El caso que abre el primer episodio de la segunda temporada de HR en voz alta la desmonta con honestidad: alguien que llegó a una empresa llena de sistemas y a las dos semanas tardaba el doble en hacer lo que antes resolvía con una llamada. La pregunta que se hace es precisa: ¿la digitalización es una solución o solo cambia el formato de los problemas?
Para responderla, Ana Paula Durán conversa con Gianmarco Ynava, Country Manager de Mandü, quien lleva casi ocho años en la compañía y ha pasado por todas las etapas: ventas, atención a clientes, y hoy la conducción de la operación completa en Perú. Pocas personas han visto de cerca tantas casuísticas distintas de cómo las organizaciones peruanas se relacionan con la tecnología de gestión de personas.
El mito principal: que la tecnología resuelve los problemas
El mayor mito sobre la tecnología en RRHH, según Gianmarco, es creer que implementar una solución digital va a solucionar los problemas de la compañía. La tecnología no transforma procesos mal diseñados; los automatiza tal como están. Si para llegar del punto A al punto B el proceso implica siete curvas, el software va a recorrer esas mismas siete curvas con mayor velocidad, pero no va a rectificarlas. La metáfora que usa es elocuente: si los cimientos de una casa no están bien hechos, agregarle pisos, pintura o una piscina en el techo no la hace más sólida. La hace más cara y más frágil.
El problema no es subirse a la ola de la digitalización. Es subirse sin tabla.
Proceso, personas y madurez organizacional
¿Qué sí necesita una organización antes de implementar tecnología de RRHH? Gianmarco distingue dos variables: la madurez de los procesos y la capacidad de las personas para adoptar la herramienta.
En empresas más jóvenes o en etapas tempranas, el riesgo está en forzar la máquina: implementar una tecnología más sofisticada de lo que la estructura actual puede absorber. En empresas grandes, el desafío es diferente: el proceso puede estar relativamente ordenado, pero si el equipo no tiene el perfil ni la experiencia para convertir datos en decisiones, la tecnología produce dashboards que nadie usa estratégicamente. La señal de que algo no está funcionando es cuando el equipo le lleva al líder números sin interpretación: «el resultado fue cinco», «el impacto fue cuatro». Eso es data, no información. La diferencia entre las dos está en quién y cómo las digiere.
Aquí aparece un matiz interesante sobre las generaciones. Los perfiles más jóvenes tienen una adaptación tecnológica casi innata, pero les pueden faltar las horas de vuelo para transformar esa data en criterio. Los perfiles más seniors tienen el criterio, pero pueden resistir el cambio. La respuesta no es elegir entre unos y otros, sino entender cómo se complementan.
La resistencia al cambio no es el problema. Es cómo se aborda.
Uno de los momentos más útiles del episodio es cuando Gianmarco reformula la resistencia al cambio: no es el obstáculo, es el punto de partida. Es natural que las personas resistan lo que se les impone sin explicación. El rol del líder en un proceso de implementación tecnológica no es el de capataz que ordena adoptar el sistema. Es el de alguien que hace entender el por qué antes del cómo y del qué. La referencia que trae Gianmarco —el libro Start with Why— aplica aquí con precisión: si el equipo no entiende para qué existe el sistema, el sistema no va a existir para el equipo.
Y el ROI de un HCM, aclara, no lo produce la plataforma. Lo produce la adopción. Un sistema bien elegido pero mal adoptado es lo que Gianmarco llama con precisión un gasto elegante.
¿La tecnología puede transformar la cultura?
La respuesta es no, y Gianmarco lo dice sin rodeos. La cultura es el ADN de una organización: sus comportamientos, sus rutinas, sus pilares. Es algo que la tecnología puede acompañar y hacer más eficiente, pero no puede generar ni reemplazar. Pensar que implementar un HCM va a cambiar la cultura de una empresa es el mismo error que pensar que comprar zapatillas nuevas cambia el hábito de correr.
Lo que sí puede hacer la tecnología —cuando los procesos están bien diseñados, cuando el equipo tiene la capacidad de usarla y cuando los líderes explican el por qué— es convertir la gestión de personas en algo genuinamente estratégico. Pasar de administrar datos a tomar decisiones con ellos. Esa es la promesa real. Y es alcanzable, pero no viene incluida en la licencia del software.
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