El fin de año en las organizaciones tiene una cara visible y una invisible. La visible: fiestas, premiaciones, cierres de metas. La invisible: los equipos de Recursos Humanos corriendo en paralelo para que todo eso suceda —evaluaciones de desempeño, desvinculaciones, proyecciones, presupuestos— sin pausar, sin margen y, muchas veces, sin que nadie los pregunte cómo están.
Es una paradoja conocida en el sector, pero poco nombrada: el área que lidera las iniciativas de bienestar es también una de las más expuestas al agotamiento emocional.
La paradoja del cuidador que no se cuida
Daniel Vivar, gerente de Talento y Cultura en Latina, lo resume con claridad: «Nos encargamos de diseñar la estrategia de bienestar, pero muy pocas veces solemos aplicarla nosotros mismos.» El problema no es solo el volumen de trabajo —que es real— sino que el agotamiento sostenido erosiona lo que hace valioso al trabajo de RR.HH.: la creatividad, la empatía, la capacidad de acompañar. Un equipo exhausto puede seguir cumpliendo objetivos, pero pierde alineación con el propósito.
Hablar del cansancio no frena los objetivos
Una de las creencias más extendidas en los equipos de alta exigencia es que reconocer el agotamiento equivale a aflojar. Daniel propone lo contrario: incorporar una pregunta simple al inicio de cada reunión semanal —¿cómo estamos?— crea lo que él llama un «rompehielo emocional» que, lejos de distraer del trabajo, permite al equipo operar desde un lugar más consciente y sostenible.
El líder que nombra su propio cansancio no pierde autoridad: la resignifica. Mostrar vulnerabilidad de forma genuina —no como performance, sino como honestidad— invita al equipo a corresponder, a ofrecer apoyo, a activar dinámicas de colaboración que no se activan cuando todo «está bien».
Señales que aparecen antes del burnout
Identificar el agotamiento antes de que se convierta en crisis requiere atención a señales que no siempre son evidentes. Daniel señala tres indicadores que suele monitorear en su equipo: los silencios prolongados o las respuestas automáticas en las reuniones, los cambios de actitud hacia los clientes internos (muy distintos de cómo la persona se comporta frente al líder directo) y la situación personal y familiar, que inevitablemente permea el rendimiento laboral. «Hablamos de una única y misma persona», dice. «Lo que pasa en casa va a afectar en el trabajo, y viceversa.»
Cuando el límite lo pone el propio líder
Quizás el momento más revelador del episodio es cuando Daniel habla en primera persona. Después de casi nueve años en Latina, llegó a un punto de límite que nunca había experimentado: un cuadro de ansiedad que lo tomó por sorpresa. Su respuesta fue aceptarlo, ponerle nombre, hablarlo con su familia y —lo que más le costó y más lo marcó— contárselo a su equipo.
«Me senté con mi equipo y les dije: me siento así.» Lo que recibió a cambio no fue una pérdida de confianza, sino apoyo, acompañamiento y el recordatorio de que el rol de líder no convierte a nadie en invulnerable.
Tres recomendaciones para el cierre de año
Daniel cierra el episodio con tres consejos concretos:
Pausa consciente. No como lujo, sino como herramienta. La técnica de respiración 4-6-8 (inhalar en 4 tiempos, contener en 6, exhalar en 8) ayuda a desactivar la respuesta de estrés y recuperar claridad para decidir qué merece atención inmediata y qué puede esperar.
Círculos de confianza. Espacios donde poder decir cómo uno está —en el equipo, en la familia— sin necesidad de recibir soluciones. A veces lo que se necesita es ser escuchado. Y cuando hay alguien que sí puede ofrecer una perspectiva o una idea, esa conversación también puede desbloquear lo que parecía sin salida.
Escuchar al cuerpo. El trabajo importa. Pero si la salud falla, el trabajo tampoco va a ser el mismo. Prestar atención a las señales del cuerpo, tomarlas en serio y actuar sobre ellas no es una señal de debilidad: es condición para seguir siendo efectivo y presente en todos los roles que se ocupan —en el trabajo y fuera de él.
¿Te identificaste con este episodio? Comparte tu experiencia con la comunidad Mandü.
