Cuando una empresa se reorganiza y el equipo pasa de nueve a seis personas con las mismas responsabilidades, la pregunta no es técnica. No se resuelve redistribuyendo funciones en un organigrama. La pregunta es de otro orden: ¿qué hace que un equipo no se desintegre en ese momento? ¿Qué convierte la presión en cohesión en lugar de en desbande?
Ese es el punto de partida del cuarto episodio de HR en voz alta, el podcast de Mandü, en el que Ana Paula Durán conversa con Lucía Alarcón, especialista en cultura y desarrollo organizacional, y actualmente Jefa de Talento en Acurio Restaurantes. La respuesta de Lucía no apunta a metodologías ni marcos de trabajo. Apunta a algo más difícil de sistematizar: la calidad de los vínculos.
Lo que realmente sostiene a un equipo
El caso que abre la conversación lo dice bien: no fue la redistribución de tareas lo que le devolvió dirección al equipo, sino una reunión donde la jefa reconoció en voz alta que ella tampoco tenía todas las respuestas, pero que iban a reconstruir juntos. Ese gesto cambió la dinámica.
Para Lucía, los elementos que construyen un equipo de alto valor son la transparencia, la coherencia y la sensibilidad. Los tres van juntos. La transparencia sin coherencia se convierte en discurso vacío, y la coherencia sin sensibilidad produce líderes que hacen lo correcto de la manera equivocada. Además, en áreas de RRHH la incongruencia se percibe antes que en ningún otro lugar: la gente que trabaja en gestión de personas sabe distinguir muy rápido cuando una empresa está fingiendo algo que no es.
Hay un elemento adicional que Lucía subraya y que no suele aparecer en los manuales de liderazgo: el rol de puente. El área de RRHH está en el medio, cuidando al colaborador y cuidando a la empresa al mismo tiempo. Esa posición es estructuralmente incómoda y requiere una empatía que funcione en las dos direcciones.
El liderazgo en momentos de incertidumbre
Cuando un equipo atraviesa un cambio, las personas suelen saber qué tienen que hacer. Lo que no saben es cómo sentirse. Ahí es donde el liderazgo importa más: no para dictar funciones, sino para acompañar emocionalmente el proceso.
Lucía habla de generar espacios de conversación sincera, no estructurados ni guiados, sino lo suficientemente naturales como para que la confianza pueda aparecer. Menciona también algo que parece obvio pero rara vez ocurre: que el equipo vea al líder meter las manos, no solo dirigir desde lejos. Ese gesto, más que cualquier discurso, construye credibilidad.
Y viene un matiz importante: mostrarse transparente con lo que uno también siente es válido y necesario, pero hasta cierto punto. El líder es el eje. Puede quebrarse, pero necesita sostener. Esa tensión entre humanidad y contención es, según Lucía, una de las cosas más difíciles de calibrar en la práctica.
Cuando el caos se repite
Una de las preguntas más incómodas de la conversación es esa: ¿qué pasa cuando la incertidumbre no termina? ¿Cuando se prometió que en dos meses habría más claridad y no la hay?
La respuesta de Lucía es pragmática. Primero, tener acuerdos claros: aunque la situación sea difícil, nombrarla, entenderla colectivamente y tener aunque sea un plan de acción genera una calma que no depende de que el problema esté resuelto. Segundo, cuando el momento difícil pasa, hacer un feedback grupal: no el feedback de evaluación descendente, sino la pregunta abierta de qué se pudo hacer diferente y qué haríamos si vuelve a pasar. Esa conversación construye un repertorio colectivo de respuestas. La tercera vez que algo difícil ocurre, el equipo ya tiene experiencia acumulada para manejarlo.
También aparece en la conversación algo que tiene que ver con la composición generacional de los equipos actuales: frente a una misma situación, hay respuestas más sensibles, más racionales, más difíciles de leer. Calibrar ese mix es complejo para el líder, pero también es una fortaleza. Que cada persona tenga voz y que de esa diversidad salgan ideas que de una sola cabeza no saldrían es, según Lucía, lo que permite que cuando vuelva una situación compleja el equipo tenga un abanico de posibilidades en lugar de quedarse paralizado.
La lealtad se construye
El episodio cierra con una idea que recorre toda la conversación sin nombrarse directamente: la lealtad de un equipo no es una actitud que se exige ni un valor que se proclama en una reunión de inicio de año. Es el resultado de que las personas sientan que tienen voz, que la información no se oculta, que el líder está en la cancha y que, cuando las cosas se ponen difíciles, la empresa actúa en coherencia con lo que dice valorar.
Construir equipos de alto valor, en ese sentido, no es un proyecto de gestión del talento. Es un trabajo cotidiano de coherencia.
