Breve historia de cómo, en tres años, BanBif regresó al ranking de Great Place To Work.

En 2017, BanBif se trazó el objetivo de ser el mejor lugar para trabajar para todos sus colaboradores. Tras desarrollar un plan de trabajo con el compromiso de sus líderes, pronto se dieron cuenta de que el registro y monitoreo de sus planes de acción requerían de una herramienta más amigable y ágil.

BanBif, el banco amigo

BanBif se formó con la idea de ser un banco cercano a sus clientes, un banco amigo, que sepa escucharlos y recoger sus preocupaciones para así poder ofrecerles las mejores soluciones financieras.

Retomando el rumbo

Coherentes a su espíritu, antes del 2006, BanBif ya gestionaba su clima laboral y era consciente de que ello generaba valor a la organización. Sin embargo, se dieron algunos cambios internos y se priorizaron otros frentes de gestión.

Valeria Estrada pertenecía al área de Comunicación Interna cuando en el 2017 ingresa un nuevo Gerente General: Juan Carlos García Vizcaíno, un líder que generó un proceso de transformación en la organización con un mindset enfocado en las personas.

«Todo parte de los líderes, cuando los que lideran creen en la gestión de las personas, el impacto se da en toda la organización», destaca Valeria.

Establecidos el clima laboral y la transformación cultural como prioridades críticas dentro del banco, Valeria Estrada asume el nuevo puesto de Asistente de Clima y Cultura junto al primer gran objetivo del área: realizar un diagnóstico cultural de la empresa –luego de no haberse gestionado por algunos años–y, a partir de allí, diseñar el plan de trabajo.

La apuesta por los líderes

Un factor clave para realizar una transformación real en toda la organización y obtener los resultados que se esperaban era contar con el apoyo y activa participación de los líderes en este proceso.

«Buscábamos crear una cultura basada en nuestros cuatro valores, tanto Juan Carlos como el resto de los líderes debían ser agentes de cambio y embajadores de la misma, que nos ayudaran a promover la vivencia de los valores», menciona Valeria Estrada.

El obstáculo

Los planes de acción

En el 2017 contaban con un norte claro y una estrategia pero un gran reto en cuanto a la metodología, a la forma en la que se iba a llevar a cabo la transformación de la gestión del clima. Y es que los planes de acción se desarrollaban en una herramienta rígida y poco útil como Excel, lo que dificultaba el seguimiento y compromiso por parte de los líderes.

«En ese entonces uno se reunía con el líder para facilitar la creación de los planes y llenábamos juntos un Excel. A los seis meses nos volvíamos a reunir, pero el líder se había olvidado del archivo y en algunos casos no lo volvían a abrir hasta la siguiente reunión. La herramienta no facilitaba el seguimiento que debían hacer ellos mismos y luego nosotros», recuerda Valeria.

Necesitaban una nueva herramienta que:

• Permita a los líderes tener mayor visibilidad sobre los planes a trabajar.
• Ofrezca a los gestores del Clima una trazabilidad constante y así identificar qué líderes requerían más apoyo.
• Sea ágil, de fácil acceso y adaptable a sus necesidades específicas.

La solución

Plataforma de Clima

La solución para el área de Clima llegó en un correo que un miembro del equipo les compartió. Él les comento de una herramienta innovadora en el mercado peruano que podía ayudarles en la gestión de los planes de acción.

«Revisamos el mail, nos pareció súper novedoso y pensé: “¡Por fin vamos a dejar de usar el Excel!”. Vino Mandü, nos presentaron la plataforma e hicimos una prueba de la herramienta. Era fácil de usar y eficiente. El banco nunca había invertido en algo similar, pero los beneficios eran mayores así que decidimos empezar», menciona Valeria Estrada.

Gracias a la herramienta de Clima & Engagement de Mandü, BanBif pudo realizar un proceso adecuado para terminar de empoderar a sus líderes: ofrecerles una plataforma en la que puedan configurar y gestionar sus planes de acción. En esta primera etapa se pudo trabajar con 49 líderes. A la fecha, como nos cuenta Valeria, los líderes de cada área y agencia bancaria tienen acceso a la plataforma de Mandü.

¿Qué planes de acción desarrollaron los líderes de BanBif?

Desayunos para compartir conocimiento

El líder escoge un día de la semana para realizar un desayuno, ahora virtual con la pandemia, y conversar con su equipo sobre temas fuera del negocio. Previamente, el líder pasa un artículo o un libro que se comenta durante la sesión y permite el intercambio de información y conocimiento.

Sesiones de aprendizaje de los errores

Otro plan de acción que podía llevarse a cabo de manera mensual o trimestral, gira en torno a las sesiones en las que líderes y colaboradores comparten anécdotas sobre los errores cometidos en el trabajo. No está permitido juzgar y el objetivo al compartir la anécdota era aprender a resolver situaciones complejas que puedan ocurrir en la cotidianidad de las labores.

Un día con mi equipo

En la semana, el líder, además de los desayunos, separa medio día de su agenda para reunirse con cualquier colaborador de su equipo y charlar con ellos sobre cómo sienten que están desarrollado su trabajo. Además, este espacio sirve como una mentoría en el que los colaboradores pueden pedir consejos sobre desarrollo profesional.

Resultados

Evolución del Clima en BanBif

En 2019, tan solo al tercer año de llevar a cabo la transformación cultural, BanBif consigue la meta esperada: mejorar el índice de satisfacción y ello trajo consigo su retorno al ranking de las mejores empresas para trabajar de GPTW en la categoría de empresas con más de 1000 colaboradores.

Ranking Great Place to Work

Durante el 2020 se aplicó una encuesta contextualizada en la pandemia y los resultados siguieron siendo alentadores, incluso para una coyuntura tan compleja: incrementaron en 3% el Índice de Satisfacción General de la compañía con respecto al año anterior.

«Esto ha contribuido a la gestión del clima laboral y a la evolución de nuestra cultura, hemos disminuido la burocracia, somos más ágiles y hay más involucramiento de los líderes y sus equipos en el proceso. No me imagino conseguir los mismos resultados con las herramientas anteriores. Hubiera sido muy complicado», resalta Valeria.

«El segundo año hicimos una medición sobre cómo estaba la cultura para tener un punto de control y ver la evolución. Los resultados fueron impresionantes. De hecho, la consultora que revisó nuestros indicadores dijo: “No es común que una empresa mejore tanto en solo dos años”», cuenta Valeria Estrada.