Existe un mito instalado en muchas organizaciones: el área de Recursos Humanos está ahí para gestionar planillas, organizar el día de la madre y entregar informes. Nada más. El primer episodio de HR en voz alta, el podcast de Mandü, parte justamente de ese mito para desmantelarlo desde la experiencia concreta.
Gustavo Miranda, Project Manager en Mandü, conversa con Fiorela Lozano, psicóloga con 15 años en gestión humana y actualmente Superintendente de Desarrollo en Consorcio Minero Horizonte. La conversación arranca con un caso real: una empresa de construcción con más de 800 colaboradores donde el jefe de RRHH lleva tres años invisible en las decisiones estratégicas, hasta que una fuga de supervisores clave lo obliga a actuar. El problema no era el sueldo. Era la falta de desarrollo, de escucha y de oportunidades reales.
El camino de cuatro pasos que propone Fiorela
El primer paso, y el más básico, es conocer el negocio de verdad. No como ejercicio protocolar, sino con la intención de anticipar necesidades, hablar el mismo lenguaje que las áreas operativas y convertirse en el aliado al que recurren cuando hay un problema real.
El segundo paso es traducir el trabajo de RRHH a números. La rotación tiene un costo. Perder un técnico o un operador tiene un costo. Cuando el área de gestión humana llega a las reuniones con esa data, la conversación cambia: deja de ser «yo creo que» y se convierte en «esto te está costando y esto puedes evitar perder». No hace falta un área de People Analytics para empezar: la planilla misma ya tiene datos. El punto de partida es construir los indicadores desde cero si es necesario.
El tercer paso es construir alianzas con los líderes. RRHH no puede mover solo el elefante. Necesita promotores internos que respalden las iniciativas en las mesas donde se toman las decisiones. Y frente a los líderes resistentes, la estrategia no es el desgaste frontal, sino concentrarse en quienes sí impulsan el cambio: cuando vean resultados en otras áreas, tocarán la puerta solos.
El cuarto paso, que atraviesa todos los anteriores, es salir de la oficina. Ir a la operación, hablar con la gente, observar el día a día. Las mejores decisiones no se toman en la sala de directorio: se informan desde la cancha.
Cultura: la variable que lo sostiene todo
La conversación cierra con un punto que Fiorela repite de distintas formas: la cultura no es un proyecto de seis meses. Es la coherencia entre lo que la empresa dice que valora y lo que realmente hace. Y si las iniciativas de RRHH no están alineadas a esa cultura ni a la estrategia del negocio, el área seguirá siendo percibida como el departamento de eventos.
La referencia a la pandemia es elocuente: ese momento reveló qué empresas tenían una cultura genuinamente centrada en las personas y cuáles solo lo decían. La diferencia no estaba en los valores enmarcados en la pared, sino en las decisiones difíciles.
¿Qué competencias necesita RRHH hoy (y mañana)?
Fiorela identifica tres perfiles que el profesional de gestión humana necesita desarrollar: visión de negocio con capacidad analítica, gestión del cambio (especialmente en el contexto de IA y transformación digital), y rol de embajador de cultura. No son roles separados. Son la descripción de lo que significa ser un socio estratégico real.
Transcripción del episodio:
Gustavo Miranda: Hola, bienvenidos todas y todos a este primer episodio de HR en Voz Alta, un espacio especialmente creado para aquellas personas que día a día no solamente gestionan procesos, sino también construyen culturas, inspiran personas y transforman el mundo laboral desde el corazón de las organizaciones: el área de recursos humanos. Mi nombre es Gustavo Miranda, Project Manager en Mandü, y el día de hoy te quiero invitar a una conversación diferente. Vamos a conversar desde la práctica, desde la experiencia, sobre cuáles son esos retos y oportunidades que se presentan en esta bonita profesión de recursos humanos.
Gustavo Miranda: El día de hoy tenemos a una invitada de lujo, alguien con muchos años de experiencia en el área de recursos humanos y que nos va a ayudar a profundizar en un tema de particular interés: ¿por qué creemos que el área de recursos humanos sigue siendo vista como el área que se encarga solamente de planillas o festividades? Para ello me gustaría presentar a Fiorela. Fiorela, un gusto tenerte en este primer episodio tan especial. Antes de arrancar, me gustaría que me cuentes un poco más acerca de ti como persona y también como profesional.
Fiorela Lozano: Gustavo, hola. Muchísimas gracias por la invitación. Yo feliz de estar aquí en este primer episodio de HR en Voz Alta. Para los que no me conocen, soy Fiorela. Me encanta presentarme primero por la parte personal. Soy mamá de Valentín y Fabiana. Valentina tiene 12 años, así que estoy viviendo esta experiencia linda de la adolescencia. Fabiana tiene 10 años. Estoy casada, tengo 14 años de matrimonio, y creo que la maternidad y el matrimonio han desarrollado en mí habilidades y competencias que definitivamente me han ayudado mucho a crecer en el mundo profesional también.
Fiorela Lozano: Ya hablando del ámbito laboral, soy psicóloga de profesión, tengo 15 años de experiencia siempre en gestión humana. Gran parte de mi trayectoria ha sido en empresas del rubro industrial y desde hace poco incursioné en el rubro minero, un sector que siempre me ha generado pasión. Siempre he trabajado temas de atracción, clima laboral, desarrollo, marca empleadora, comunicación interna y diversidad e inclusión. Actualmente trabajo en Consorcio Minero Horizonte como Superintendente de Desarrollo. Lo más bonito del camino recorrido es que en todo el aprendizaje vas sumando background y vas creando cosas mucho más potentes para la gente. Así que nada, muy contenta de estar aquí para conversar, intercambiar ideas y aprender juntos.
Gustavo Miranda: Perfecto, Fiorela. Me encanta cómo comentas tanto tu lado personal, que también nutre tu lado profesional. Definitivamente ser madre es un trabajo adicional. Tienes una amplia experiencia en rubro industrial. Espero que el podcast no se nos quede corto para todo lo que vamos a conversar.
Gustavo Miranda: Para profundizar en este tema, te voy a leer un caso práctico, un caso real de la comunidad, en el cual vamos a poder explorar un poco más esta temática.
Caso: Trabajo en una empresa del sector construcción con más de 800 colaboradores distribuidos en distintas obras del país. Cuando entré como jefe de recursos humanos hace tres años, el área estaba enfocada casi exclusivamente en la organización de actividades recreativas, manejo de planillas y entrega de informes. En las reuniones gerenciales, cuando tocaba exponer, siempre me preguntaban por las próximas fechas de pago o el próximo evento. Nunca me solicitaban información sobre rotación, productividad, clima o indicadores de desarrollo. Me sentí invisible en las decisiones estratégicas.
Caso: Hace un año, la empresa perdió un grupo de supervisores clave que migraron a la competencia. Nadie lo vio venir. Cuando analicé las entrevistas de salida, me di cuenta de que la principal razón no era el sueldo, sino la falta de oportunidades de desarrollo, de crecimiento y una comunicación poco efectiva con los líderes de la organización. Presenté un plan integral de desarrollo de talento con capacitaciones, indicadores, mentoring, etcétera. Pero la gerencia solamente aprobó celebrar más logros con actividades internas. Hoy sigo intentando cambiar la percepción de lo que significa recursos humanos en esta empresa. Siento que creen que somos el área que organiza el Día de la Madre y mientras tanto seguimos perdiendo personal valioso. ¿Cómo puedo lograr que recursos humanos deje de ser visto como un área administrativa y se convierta en un socio estratégico?
Gustavo Miranda: De hecho, este tipo de caso te sonará mucho. Varias empresas tienen esta concepción del área de recursos humanos. Aquí me gustaría comenzar con la siguiente pregunta para ti: desde tu experiencia y conocimiento, ¿cuáles serían los pasos clave para que el área de recursos humanos pueda mantener este equilibrio entre ser estratégico por un lado, pero no perder esa conexión humana con las personas?
Fiorela Lozano: Primero, el caso me parece súper interesante. Y el onboarding de HR en Voz Alta me parece genial porque atacamos el día a día y coconstruimos juntos. Esto es muy usual en algunas empresas: que llamen a gestión humana para pagar planillas y organizar eventos, pero que eso sea algo aislado y no parte de un plan integral.
Fiorela Lozano: Te voy a contar parte de lo que he ido aprendiendo con la experiencia. No es ninguna fórmula secreta ni receta infalible, sino lo que a mí me ha funcionado en la práctica y lo que he podido conversar con otros profesionales. Lo resumiría en cuatro pasos.
Fiorela Lozano: El primero, aunque suene cliché, es conocer el negocio. Gestión humana tiene que entender el negocio. Va mucho más allá de visitar una unidad minera o una operación. Es realmente entender cómo funciona el negocio, escuchar, adelantarnos a sus necesidades y convertirnos en aliados a quienes busquen cuando tengan un problema real.
Gustavo Miranda: Claro, esa es la base.
Fiorela Lozano: Exacto. Si no entiendes el negocio, difícilmente te van a escuchar.
Fiorela Lozano: Lo segundo es poner números a nuestros logros. Gestión humana muchas veces es vista como el área soft, como gasto. No somos gasto, somos inversión. Invertir en la gente tiene retorno.
Fiorela Lozano: Cuando llegas a una reunión con análisis de data e indicadores que dicen cuánto cuesta perder una persona, cuánto cuesta perder un técnico, cuánto se deja de producir o cuánto impacta la rotación, ahí empiezan a escucharte. Porque ya no hablas desde opiniones, hablas desde evidencia.
Gustavo Miranda: Claro, es tangible.
Fiorela Lozano: Exacto. Cuando dices “esto estás perdiendo, esto estás dejando de ganar y esto puedes evitar”, te escuchan.
Fiorela Lozano: El tercer punto son los líderes. No vamos a mover el elefante solos desde gestión humana. Necesitamos alianzas con líderes clave que apoyen el plan de trabajo. Líderes de operación, líderes influyentes. Hacer lobby sano, escuchar su feedback, construir el plan con ellos. Así, cuando lo presentes en directorio, te respaldan.
Fiorela Lozano: Desde ahí puedes armar programas de liderazgo, planes de capacitación, definir competencias y trabajar tanto habilidades técnicas como humanas.
Gustavo Miranda: Y mencionaste algo interesante al inicio: conocer el negocio. ¿Qué es lo que a ti te ha funcionado en ese sentido?
Fiorela Lozano: Eso conecta con el cuarto punto: no perder de foco a la gente. Gestión humana sí debe estar al lado del líder, pero también del colaborador. Nuestro rol es para el 100% de la compañía.
Fiorela Lozano: Estar cerca de la gente es básico para entender dolores, fortalezas y aquello que les genera orgullo de trabajar en la empresa. Algo que aprendí mucho es no tomar decisiones encerrados entre cuatro paredes. Porque al final termina siendo tu mejor idea, no necesariamente la que la gente necesita.
Fiorela Lozano: Hay que salir, preguntar, testear, probar y ajustar. Una frase muy usual de mi jefe es: “Lo perfecto es enemigo de lo bueno”. A veces por buscar algo impecable no hacemos nada.
Gustavo Miranda: Totalmente.
Fiorela Lozano: Si tienes plantas, unidades mineras, tiendas o agencias, ve. Pero no vayas solo a sentarte con el gerente. Ve a pasearte, hablar con la gente, observar. Incluso acompañar a un comercial en ruta o a un operador en campo. Así entiendes el negocio de verdad.
Gustavo Miranda: He escuchado que cada empresa es como una familia con una cultura totalmente distinta.
Fiorela Lozano: Totalmente cierto. Y por eso hay que entender la cultura específica donde estás.
Gustavo Miranda: Ahora, ¿qué pasa si tenemos líderes que no están de acuerdo con la propuesta? Por ejemplo, si queremos lanzar un programa de liderazgo y no se suman al cambio.
Fiorela Lozano: Siempre vas a tener promotores, imparciales y retractores. Eso siempre sucede. No pretendamos que todos acepten todo desde el día uno.
Fiorela Lozano: Ahí entra mucho entender cuál es el dolor del líder. ¿Qué le preocupa? ¿Producción? ¿Resultados? Perfecto. ¿Quién hace esos resultados? La gente. Entonces hay que ir con data: cómo está su rotación, cómo está su clima laboral, qué problemas tiene su equipo.
Fiorela Lozano: Y tampoco desgastarte queriendo convencer a todos. Concéntrate en quienes sí son promotores. Con ellos mueves el carro. El resto se irá sumando cuando vea resultados.
Gustavo Miranda: Buenísimo eso.
Fiorela Lozano: Finalmente todo recae en la cultura. Esa famosa frase de Peter Drucker: la cultura se come la estrategia en el desayuno. Es totalmente cierta. Si hacemos iniciativas aisladas que no forman parte de la estrategia, seguiremos siendo el área que hace eventos o paga planillas. Tenemos que ser socio estratégico.
Fiorela Lozano: Y este cambio cultural no es tarea de corto plazo ni solo de gestión humana. Es compromiso de todos los líderes. Poco a poco se construye la cultura que la empresa necesita.
Gustavo Miranda: Me gustó bastante eso que mencionas: esto no se construye de la noche a la mañana.
Fiorela Lozano: Así es. La cultura es cómo la gente percibe lo que vive en el día a día. Tiene mucho que ver con congruencia. No puedes decir “ponemos a la persona al centro” y tratarla mal o incumplir beneficios.
Gustavo Miranda: Quisiera preguntarte también: ¿qué competencias debería tener hoy alguien que quiere ser gerente de recursos humanos o especialista en RR.HH. a futuro?
Fiorela Lozano: Primero, visión clara del negocio. Ser partner real, proponer soluciones alineadas a data. No necesitas un área de People Analytics para comenzar. Siempre hay data, aunque sea mínima. La nómina ya te da información. Si no existe, te toca construirla.
Fiorela Lozano: Segundo, ser gestor del cambio. Estamos en constante transformación: pandemia, trabajo híbrido, remoto, inteligencia artificial. Gestión humana tiene que acompañar, guiar y acelerar esos cambios.
Fiorela Lozano: Tercero, ser embajador de la cultura. Hacer que la cultura realmente se sienta, que la gente la viva y la reconozca como genuina.
Gustavo Miranda: Muy potente eso. Ya para cerrar, ¿algún ejemplo concreto donde RR.HH. haya generado impacto medible?
Fiorela Lozano: Sí. Uno que me gusta mucho tiene que ver con desarrollo. En una empresa donde estuve había necesidad de retener talento técnico, que era el core del negocio. Otras empresas se lo estaban llevando.
Fiorela Lozano: Entonces desarrollamos un programa integral de talento técnico: línea de carrera, malla curricular, evaluación de desempeño, seguridad, revisión salarial y reconocimiento a los mejores. Incluso armamos una matriz de talento técnico para identificar personas clave y trabajar planes de sucesión.
Fiorela Lozano: Eso conversa directamente con el negocio. Sin técnicos, la planta no funciona. Entonces escuchas la necesidad, diseñas estrategia y solucionas un problema real.
Gustavo Miranda: Qué interesante todo lo que nos cuentas, Fio. Muchas gracias por estar en este primer episodio de HR en Voz Alta.
Fiorela Lozano: Gracias a ustedes por la invitación. Me ha encantado compartir mesa contigo. Éxitos en el podcast y cuando quieran aquí estoy.
Gustavo Miranda: Muchas gracias, Fio. Y para todos nuestros oyentes, no olviden que estrenaremos un nuevo episodio cada mes. Sígannos en Instagram, Facebook, LinkedIn y YouTube como Mandü. Hasta la próxima.
