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Recursos Humanos: ¿Una profesión de mujeres?

Recursos Humanos: ¿Una profesión de mujeres?

El mundo corporativo está empezando a trazar caminos de éxito para las mujeres pero aún queda mucho camino por hacer.

Según un reciente estudio de Linkedin, las mujeres CEO representan solo el 18% de la fuerza de trabajo (yikes!), pero, curiosamente, «ser Jefe de Recursos Humanos es el único puesto ocupado por mujeres de forma similar o mayor que hombres».

Además, encontramos fuentes de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que explican que las áreas de recursos humanos, finanzas y administración son consideradas menos estratégicas y, por lo tanto, menos propensas a facilitar una promoción que permita ocupar un puesto de dirección ejecutiva.

La paradoja del asunto recae en que para que haya más mujeres en posiciones directivas tiene que haber más mujeres en posiciones directivas. Según el informe Women at RRHH, elaborado por Adecco y DKV, las compañías con direcciones de RRHH lideradas por mujeres son más diversas, rentables y competitivas.

Por el Día Internacional de la Mujer conversamos con dos profesionales y grandes embajadoras de la gestión del talento para hablar sobre sus experiencias en el mundo laboral.

Enfrentando el mito:

Mucho se habla sobre la empatía y la sensibilidad de la mujer como cualidades innatas que le permiten desarrollarse principalmente, y con éxito, en áreas consideradas más soft. Por eso, no es sorpresa para nadie que existan tantas mujeres integrando el área de Recursos Humanos. Tanto para Claudia Ramos, Coordinadora de Talento y Cultura en MONTANA, como para Karina Raicovi, Directora de Gestión Humana en Química Suiza, la relación entre ser mujer y trabajar en RRHH en realidad recae en su visión estratégica.

Es cierto: «Las mujeres podemos tener un approach mucho más asertivo cuando se necesitan gestionar cambios. Tenemos más tacto y creatividad para comunicarnos y un poder de convencimiento que nos ayuda a leer al otro y darle lo que necesita», precisa Claudia. Pero no es por ello que dominan un área que para algunos parece tan poco estratégica.

Agrega: «Yo describo el área de Recursos Humanos como aquella que brinda a los líderes de las organizaciones herramientas para poder gestionar de la mejor manera a sus equipos». Mucho más allá de la “sensibilidad” hay una serie de tácticas que responden al plan de una organización.

«Aún hay empresas con poca madurez sobre el planeamiento estratégico y son pocos los ejecutivos que están alineados a esto y es responsabilidad de nuestra área poder lograrlo», comenta Karina.

Las construcciones sociales siguen influyendo en el desarrollo profesional de una mujer. La diferencia está en que cada vez se cuestionan más estos estereotipos. En todas partes se espera que los hombres sean líderes y las mujeres sean agentes comunitarios y esta realidad se refleja precisamente en los conflictos que le genera, a muchas jefas actualmente, ejercer sus roles de liderazgo.

De alguna manera, en el inconsciente colectivo aún está la figura de la jefa implacable, rigurosa y exigente. Estilos de liderazgo que muchas jefas han seguido hasta ahora y que rigen a los estándares y modelos impuestos por hombres. Las mujeres de generaciones anteriores aprendieron de ellos. No existían muchas mujeres líderes que inspiren y se vuelvan role models.

Claudia recalca que aunque en estos tiempos tenemos nuevas herramientas para concientizar todavía la sociedad empuja a las mujeres a responder al mismo rol.

Entonces, ¿una líder debería ser dura, exigente y poner límites claros? o ¿debería ser empática y saber contener? Muchas veces se impone un modo de cumplir este papel que se distancia de quienes realmente son.

«Para esta generación hay mucha más información y accesibilidad pero igual existe el prejuicio. Aún siguen estas preguntas incómodas: ¿Cuándo te vas a casar?, ¿cuándo vas a ser madre?».

Karina considera que el ser madre es un plus porque hay otro tipo de experiencias y enfoque hacia los colaboradores y las personas en general. «Nos ayuda a desarrollar bastante la tolerancia a la frustración y a enfrentar ciertas situaciones para los que no estábamos preparadas».

Claudia enfoca la maternidad desde otra perspectiva. «Tener un lado maternal no recae únicamente en la idea de tener un hijo, sino en la naturaleza de querer proteger, cuidar y enseñar. Hay un sentido de protección hacia el colaborador definitivamente. Así sean hombres o mujeres. Finalmente es como un músculo que debemos invitar a todos a ejercitar y se llama empatía».

No hay que confundir tener un rol maternal con ser una líder o una jefa más afectiva. En el segundo caso estamos hablando de empatía y de entablar vínculos más profundos en la búsqueda de formar un equipo más eficiente y efectivo.

A pesar de que la cuestión mejora por momentos, se sigue creyendo que las mujeres reúnen una serie de características que la incapacitan para situarse en los puestos de mando dentro de las organizaciones y las empresas.

«Recuerdo haber participado en un proceso de selección para una empresa minera, pasé todas las etapas y en la última no quedé. Tenía un conocido dentro de esa organización y le pregunté si podía darme respuestas sobre la razón o algún feedback, porque uno sabe cuando ha hecho las cosas bien, y me dijo que escogieron a un hombre por “la naturaleza del trabajo”», relata Claudia.

En Perú, las oportunidades de trabajo continúan siendo desiguales: las mujeres dominan el sector informal (PNUD) (2020). Además la participación femenina en los puestos de alta dirección y otros cargos de responsabilidad es de apenas el 9.2%. (Gestion) (2020), cifra muy lejana a la cuota que presentan otros países.

Sin embargo, estas barreras no les han impedido proponer soluciones y dirigir iniciativas que han llevado a sus organizaciones a otro nivel:

En el caso de MONTANA: «Nosotros trabajamos muy de la mano con el agricultor, con dueños de negocios de avicultura, dueños de granjas, en sí con todo el sector agropecuario y brindamos soluciones de nutrición y salud animal y salud ambiental. Contamos con un programa externo e interno que se llama eMpoderadas, donde brindamos herramientas a las mujeres de nuestro sector y de la organización en temas de desarrollo personal y empoderamiento. Es una forma de fortalecer nuestro rol en la sociedad».

En esa misma línea, Karina Raicovi nos cuenta sobre el programa que ha implementado denominado Desarrollo en 3D, enfocado en los operarios del centro de distribución de Química Suiza. «Nosotros trabajamos con operarios y la aspiración mayor de este grupo es poder estudiar y el cambio en su vida es brutal porque aceleramos el desarrollo humano en una generación». Este programa cuenta con tres ejes:

  • El programa Personal: talleres de habilidades blandas y motivación para todos los equipos de la empresa.
  • El programa Casi casi, que tiene como objetivo contribuir al desarrollo profesional de los colaboradores del centro de distribución de Química Suiza brindándoles becas y licencias para estudiar.
  • Y el programa de Emprendimiento familiar para apoyar a las familias de los colaboradores que venden diferentes productos pero no saben cómo construir su marca y se destinan 250 becas, otorgados por la universidad corporativa de interbank, para impulsar sus negocios.
    Entonces, encontramos mujeres que se identifican con un estilo de liderazgo que se basa en la transformación y en la gestión de cambios. Un liderazgo eficaz que se centra en el desarrollo de los colaboradores y que, como resultado, impacta positivamente en el desempeño de toda una organización.

Entonces, encontramos mujeres que se identifican con un estilo de liderazgo que se basa en la transformación y en la gestión de cambios. Un liderazgo eficaz que se centra en el desarrollo de los colaboradores y que, como resultado, impacta positivamente en el desempeño de toda una organización.

Una mirada al futuro: ¿Qué deberíamos esperar?

Sí, hay un falso concepto en torno a que las mujeres debemos inclinarnos a asumir cargos profesionales que hagan sentido con nuestra “sensibilidad”. Sin embargo, hoy podemos sacarle ventaja a esa etiqueta:

El impacto de su liderazgo permite ver cómo su influencia refleja una mayor motivación y mejores resultados en las organizaciones. Tiene que ver más con un pensamiento estratégico y una forma de relacionarnos con el mundo que con otra cosa. 

El liderazgo o la dirección ya no es exclusivamente adjudicado a los hombres, sino que son esas características “femeninas” las que han ido introduciéndose en el ámbito laboral, alcanzando también las altas esferas de las empresas. La contribución que las mujeres pueden hacer al liderazgo es fundamental en todos los sectores, pero en realidad, las cualidades de un líder, siempre vendrán condicionadas por el equipo al que lidere y el entorno en el que todos ellos trabajen. Por lo tanto, los estilos de liderazgos tienen cada vez más que ver con la capacidad de integrar la diversidad y construir equipos complementarios y cada vez menos o nada que ver con el género. Por ende, el pensamiento debe estar enfocado en las capacidades que parten desde la humanidad.

Maria Vanessa Rodríguez 15, Marzo del 2021
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